افشل بسرعة، تفشل في كثير من الأحيان – التغني “قذر”
يبدو أن الحاصلين على الميداليات البرونزية الأولمبية “أكثر سعادة وأقل عرضة للشعور بلسعة الفشل” من الرياضيين الذين يأتون في المركز الثاني ويفوزون بالميدالية الفضية، وفقًا لدراسة كلاسيكية تستشهد بها إيمي إدموندسون في كتابها النوع الصحيح من الخطأ.
متسلحاً بهذه المعرفة حول كيفية “إعادة صياغة” الفشل، كان الأستاذ في كلية إدارة الأعمال بجامعة هارفارد يستعد ليكون الوصيف في حفل “فايننشال تايمز” و”شرودرز” لكتاب العام في مجال الأعمال يوم الاثنين. “حتى عندما تم الإعلان عن الفائز. . . كنت أقول لنفسي: “من المثير جدًا أن أكون هنا”. تقول في مقابلة في اليوم التالي: “كنت أحاول ألا أشعر بالانزعاج لأنه ليس من المنطقي حقًا أن أشعر بالانزعاج”. بدلا من ذلك، حصل إدموندسون على الميدالية الذهبية – مؤلف أول كتاب في الإدارة يفوز بجائزة “فاينانشيال تايمز” في تاريخه الممتد منذ 19 عاما.
النوع الصحيح من الخطأ هو، على حد تعبير رئيسة لجنة التحكيم ومحررة صحيفة فاينانشال تايمز رولا خلف، كتاب “سهل القراءة وملائم للغاية” عن التعلم من “الفشل الذكي” والقدرة على تحمل المزيد من المخاطر المحسوبة. لقد نشأ هذا البحث من بحث إدموندسون حول كيفية تعزيز أماكن العمل حيث يرتكب أعضاء الفريق الأخطاء ويتحسنون، وهو ما يُعرف بالسلامة النفسية.
غالبا ما يتم تفسير هذا المصطلح بشكل خاطئ. في ايلون ماسك، يذكر كاتب السيرة الذاتية والتر إيزاكسون، أحد الحائزين على الميداليات الفضية لجائزة الكتاب، كيف “أطلق رجل الأعمال التكنولوجي ضحكة مريرة” عند سماعه العبارة المتداولة في شركته لوسائل التواصل الاجتماعي “إكس”. واعتبر ” ماسك ” السلامة النفسية “عدو الإلحاح، والتقدم، والحداثة”. السرعة المدارية . . . كتب إيزاكسون: “كان يعتقد أن الانزعاج أمر جيد”.
يقول إدموندسون: “من هذا المنطلق، توصلت إلى نتيجة مفادها أنه لا إيزاكسون ولا ماسك قد قرأوا بالفعل العمل المتعلق بالسلامة النفسية”. «لأن السلامة النفسية في الواقع تتعلق صراحةً بعدم الراحة، والقيام بأشياء غير مريحة لخدمة الأهداف. . . من مشروع الابتكار. القدرة على الاختلاف مع الرئيس. القدرة على الحديث عن الإخفاقات والأخطاء. لطلب المساعدة عندما تكون في وضع فوق رأسك.
كان كتابها الأخير أيضًا مدفوعًا بانزعاج إدموندسون من النهج غير الرسمي “افشل بسرعة، افشل كثيرًا” الذي يروج له أحيانًا أمثال ” ماسك “. تقول عن تعويذة الاحتفال بالفشل: “إنها قذرة”. “هذه نصيحة جيدة لرواد الأعمال، على افتراض أنهم يفكرون في ما يحاولون القيام به [to achieve] بعناية قدر الإمكان، للعلماء والمخترعين. إنها ليست نصيحة جيدة لمراقبي الحركة الجوية [or] الجراحين.”
يدرك إدموندسون أن الاعتراف بالفشل، ناهيك عن التعلم منه، أمر صعب للغاية. وتقول: “نحن بشر غير معصومين من الخطأ في أنظمة غير معصومة من الخطأ”.
على سبيل المثال، كتبت بإعجاب عن محاولة راي داليو غرس “الشفافية الجذرية” في مجموعة صناديق التحوط التابعة له “بريدجووتر”. ومع ذلك، تشير الادعاءات اللاحقة (التي رفضها داليو) إلى أن هدف الصراحة كان ملوثًا بالتحيز وجنون العظمة.
يعترف إدموندسون أنه من المخاطرة دائمًا أن “[put] أي منظمة على قاعدة التمثال للممارسات الجيدة لأنه يمكنك التأكد من أنه ستكون هناك عناوين رئيسية في المستقبل في مرحلة ما. لكنها تشير إلى أنه إذا فشل داليو في تحقيق هدف تقديم وتلقي ردود فعل صريحة، فربما كان ذلك بسبب أن البشر “متشددون واجتماعيون لحفظ ماء الوجه والرغبة في حماية صورتنا في عيون الآخرين. [Radical candour] يأخذ المهارة. يتطلب الأمر التزامًا حقيقيًا بالتعلم، ومن الصعب جدًا الالتزام بالتعلم لأنه من الأسهل كثيرًا الاستمتاع بمعرفتنا.
إنها تعيد سرد القصة – التي تفتح بها النوع الصحيح من الخطأ – كيف اشتعل عملها في مجال السلامة النفسية بسبب فشل “مدمر ومخيف”، عندما عادت دراسة الدكتوراه الخاصة بها عن الأخطاء الطبية في مستشفيين إلى نتيجة بدت متعارضة تمامًا مع توقعاتها. وعلى نحو مخالف للحدس، كانت الفرق ذات الأداء الأفضل تسجل أخطاء طبية أكثر من نظيراتها ذات الأداء الضعيف. وتتذكر قائلة: “ثم جاءت لحظات، وحتى ساعات من اليأس”. لقد فكرت في الانسحاب. وبدلاً من ذلك، توقفت وسألت نفسها: “ماذا يمكن أن يعني هذا؟” وكانت الإجابة، بعد إجراء المزيد من الأبحاث، هي أن الفرق ذات الأداء الأفضل كانت تعمل في مناخ جعلها “أكثر قدرة واستعداداً للإبلاغ عن الأخطاء”، وهو ما شجعها بدوره على التحسن.
يخضع نظام إدموندسون لتدقيق غير مسبوق بسبب الإخفاقات المزعومة. رفعت فرانشيسكا جينو، عالمة السلوك في كلية إدارة الأعمال بجامعة هارفارد، دعوى تشهير ضد الجامعة وضد مجموعة من المدونين الذين اتهموها بالاحتيال في الأبحاث التي شاركت في كتابتها. ترفض إدموندسون التعليق على تفاصيل القضية، لكنها تطرح بعض المسارات الممكنة للتحسين، مثل تقليل الضغط على الأكاديميين لنشر المزيد من الدراسات.
وتقول: “لقد ارتفع متوسط عدد المنشورات المتعلقة بالسير الذاتية بشكل كبير” خلال 19 عامًا من عملها كأستاذة ثابتة. وفي الوقت نفسه، زادت نسبة الدراسات التجريبية – أي العمل “المعملي”، وليس العمل الميداني المفضل لديها – وكذلك عدد المؤلفين في كل ورقة بحثية. “نحن بحاجة إلى معرفة كيفية التراجع عن التوقعات [of] “عدد الأوراق التي يجب أن تحصل عليها الآن للحصول على منصب في إحدى كليات إدارة الأعمال، أو في أي كلية إدارة أعمال،” كما تقول.
يشعر إدموندسون أيضًا بالقلق بشأن ميل الصحفيين إلى الاستقراء من خلال استنتاجات ذات أدلة ضعيفة. لكنها تظل مؤمنة بقوة بأن أبحاث الإدارة لا ينبغي أن تقتصر على برج عاجي. يحتاج العمل إلى “اجتياز عملية مراجعة النظراء” وأن يكون في متناول المديرين، “نوع من ثنائية اللغة، إذا صح التعبير”.
النوع الصحيح من الخطأ يُظهر إدموندسون أنه مترجم ماهر لكلتا اللغتين في وقت يوجد فيه جمهور متقبل للقصص حول كيفية التعافي من الفشل. وتشير إلى أنه، جزئياً نتيجة للوباء، «أصبحنا أكثر وعياً بحالة عدم اليقين. . . لأنك لو سألت نفسك [if] في ديسمبر/كانون الأول 2019، كان لديك أي فكرة عما كان على وشك الحدوث، وكان عليك أن تقول لا”. ونتيجة لذلك، هناك حاجة إلى “أطر عمل أو أفكار يمكن أن تساعدنا في التنقل” في المشهد الذي لا يمكن التنبؤ به في المستقبل.
عندما طُلب منها أن توصي بأجزاء من كتابها يمكن للمديرين التنفيذيين المشغولين التركيز عليها، خصت الفصل الذي يصف ما يشكل فشلاً ذكياً، وقسماً ثانياً “يتحدث عن أهمية…” . . أن تكون مدركًا دائمًا لحقيقة أنك تفتقد شيئًا ما.
وتوضح أنه من بين “حالتين إنسانيتين أساسيتين، فإن الحالة الأكثر شيوعًا هي[the state]المعرفة، وحفظ ماء الوجه، والرغبة في الفوز، وليس الخسارة. والأكثر إنتاجية وإفادة هو . . . الرغبة في التعلم، والرغبة في فهم الوضع الأوسع بشكل كامل، ووجهات نظر الآخرين، والتوصل إلى أفضل فرضية أو قرار ممكن.
