كيفية جعل أماكن العمل تعمل بشكل أفضل
أدرك البروفيسوران هيجي راو وبوب ساتون أنهما كانا على وشك تحقيق شيء ما عندما بدأ المديرون التنفيذيون في فصول الإدارة والابتكار في جامعة ستانفورد في تقديم أوصاف حية للعقبات التي تقف في طريق عملهم.
قال أحد الذين التحقوا بأحدث دورة دراسية لهم: “أنا أعمل في مصنع للإحباط”. وكان آخر، من شركة تكنولوجيا في كاليفورنيا، أكثر صراحة. “يا أستاذ، أنا أسبح في بحر من القذارة. أنا بالكاد أرفع رأسي فوق الماء. وتريد مني أن أظهر المبادرة؟ كيف يعقل ذلك؟”
بمجرد أن أطلق ساتون وراو العنان لغضب الموظفين المتورطين في الروتين، والذين أرهقتهم القواعد والإجراءات التافهة، والمعوقون من قبل المديرين المتلاعبين والقادة غير الحاسمين، كان من الصعب إيقافهم. تحدث الموظفون عن “الموت بالاجتماع”، و”برج الرفض”، و”الرؤساء المتبجحون”، و”القيادة بالتفاهة”. بدأ الثنائي، اللذان كرسا معًا أكثر من 70 عامًا لتدريس ودراسة السلوك التنظيمي، في جمع وتصنيف الأدلة على هذا الإحباط. وبعد سبع سنوات، قاموا باستخلاصها في كتاب جديد، مشروع الاحتكاك, ليتم نشرها هذا الأسبوع.
إنه عنوان معتدل إلى حد مدهش لقضية تثير مثل هذا التهيج العالمي. في الواقع، لفترة من الوقت، أرادوا أن يطلقوا عليه اسم “The Sh*tfixers”، وهو اسم سلسلة ندواتهم عبر الإنترنت حول هذا الموضوع والمصطلح الأولي للأشخاص الذين يعملون على إزالة الاحتكاك السيئ – أو عدم الكفاءة – في الشركات. “كانت المفارقة الحزينة . . . نحن دعينا [on to the show] قال راو في مقابلة افتراضية مع ساتون: “هؤلاء الأشخاص الذين أصلحوا الاحتكاك وجاءوا وقالوا: “نود مساعدتك، ولكن هل يمكنك تغيير الاسم من Shitfixers إلى Fixers؟”. قال الضيوف المدعوون إنهم أحبوا اللقب، لكن رئيسهم التنفيذي “لا يريد أن يعرف العالم أن شركتنا مليئة بالقذارة”.
يقوم الاثنان بعمل مزدوج مرح. ساتون هو أيضًا مؤلف الكتاب الأكثر مبيعًا قاعدة عدم وجود الأحمق و دليل البقاء على قيد الحياة الأحمق، والتي تحدد كيفية تحضر مكان العمل وترويض الحمقى الذين يحكمونه في كثير من الأحيان.
آخر كتاب لهم كمؤلفين مشاركين كان في عام 2014 توسيع نطاق التميز، حول كيفية نمو الشركات دون تقييد نفسها بالعملية والتسلسل الهرمي. وفيه، احتفلوا بقصص نجاح وادي السيليكون مثل Google وFacebook وSalesforce. لكن ساتون يوضح أنه بعد مرور ما يقرب من عقد من الزمن، “إذا تحدثت إلى الناس هناك، يصبح من الصعب أكثر فأكثر إنجاز الأمور في تلك المنظمات”.
وقد ألهمهم هذا الشعور بالإحباط المتصاعد للنظر في طرق يمكن من خلالها لمصلحي الخلافات، كما يسمونهم الآن، أن يتخلصوا من طبقات البيروقراطية غير الضرورية والجدارة الصريحة للوظائف التي تعاني منها العديد من المنظمات.
بعض الأمثلة التي اختاروها ستثير هزة من التقدير: ممثلة خدمة عملاء التكنولوجيا الحيوية اضطرت إلى التبديل بين “15 تطبيقًا و20 نافذة على شاشة الكمبيوتر المحمول الخاصة بالشركة مقاس 13 بوصة” بسبب الحمل الزائد للبرامج الجديدة التي أطلقها ومديري تكنولوجيا المعلومات لديها؛ الرئيس التنفيذي للرعاية الصحية الملقب بالدكتور TLDR (لفترة طويلة جدًا، لم أقرأ) بسبب مذكراته الطويلة والمتكررة؛ أو وثيقة “الحصول على تصريح” المكونة من 58 صفحة، الصادرة عن لجنة التخطيط في سان فرانسيسكو، والتي تحذر المستخدمين صراحةً من أنهم على وشك الدخول في “واحدة من أكثر العمليات إرباكًا التي قد تواجهها على الإطلاق”.
أحد الأسباب وراء استغراقهم وقتًا طويلاً في كتابة الكتاب – بصرف النظر عن العادة اليومية تقريبًا المتمثلة في مشاركة أحدث الأبحاث التي راجعها النظراء حول هذا الموضوع مع بعضهم البعض – هو أنهم أرادوا إظهار مدى الاحتكاك، على حد تعبير ساتون، ” سيف ذو حدين . . . من ناحية [it] يستنزف المبادرة والتعاون ومن ناحية أخرى الفضائل البناءة لـ “الاحتكاك الجيد”.
يحتاج معالجو الاحتكاك – وهم في الأساس موظفون يركزون على تحسين ممارسات مكان العمل – إلى إجراء “مراجعات جيدة للمخلفات” منتظمة تعمل على تقييم العمليات والقواعد والعادات السيئة والقضاء عليها. لكن يجب عليهم أيضًا أن يسألوا: “ما هو الشيء البسيط، السهل، السريع، والرخيص جدًا هنا؟”
قام إد كاتمول، عندما كان رئيسًا لاستوديو الرسوم المتحركة بيكسار، ببناء احتكاك جيد في عملية تطوير أفلام مثل قصة لعبة. “الهدف ليس الكفاءة، بل هو صنع شيء جيد، أو حتى عظيم”، أوضح لسوتون وراو حول الطريقة التي عمل بها فريقه من خلال إصدارات متعددة من الفكرة الأصلية، وتحسينها مع تطور الفيلم. ورأت كوليت كلوسترمان فان إيرد، من سلسلة متاجر البقالة الهولندية جمبو، أن هناك حاجة إلى تعويض الدافع لزيادة الكفاءة من خلال الاحتكاك الجيد. لقد أنشأت “ممرات بطيئة” من شأنها أن تسمح لموظفي الخروج بالدردشة مع المتسوقين، وخاصة كبار السن الذين يقدرون التفاعل الاجتماعي أكثر من السرعة.
في بعض الأحيان يمكن استخدام الاحتكاك الجيد لدفع الاحتكاك السيئ. واجه لازلو بوك، عندما كان رئيسًا لعمليات الأفراد في Google، انتقادات لعملية التوظيف الطويلة في شركة التكنولوجيا، والتي تضمنت أحيانًا المرشحين والمديرين التنفيذيين في ما يصل إلى 25 اجتماعًا. وأصر على أن زملائه طلبوا الإذن منه بإجراء أكثر من أربع مقابلات. أدى إحجامهم عن مواجهة رئيسهم إلى تبسيط العملية تلقائيًا.
ومع ذلك، يحذر ساتون من أن الأمثلة البسيطة تعتبر استثنائية. في معظم الأحيان، تكون إزالة الاحتكاك السيئ “عملية شاقة وطويلة”.
في عام 2015، أطلقت شركة الأدوية AstraZeneca “مركزًا للتميز في التبسيط” تحت إدارة الرئيس التنفيذي بوشكالا سوبرامانيان. كان الهدف من “تحدي المليون ساعة” لشركة AstraZeneca هو “إعادة” 30 دقيقة أسبوعيًا لكل موظف. وتضمنت المبادرات الفردية تخفيضات في الأعمال الورقية، وتقصير أوقات الاجتماعات الافتراضية، ونشر التكنولوجيا بشكل أسرع للموظفين الجدد.
نجح المشروع، لكن سوبرامانيان تقول إنها شعرت بالإنهاك بعد تجربتها مع شركة أسترازينيكا ومهمة تبسيط لاحقة في شركة أخرى. وهي تدير الآن شركة ناشئة بسيطة نسبيا، هي Hellowiz، التي تربط المهنيين ذوي الخبرة مع رجال الأعمال الذين يبحثون عن المشورة. “إن الكثير من الدافع للتبسيط على مستوى المؤسسة يتطلب من الناس التخلي عن الطرق القديمة، وتجربة طرق جديدة، ومحاولة التأثير باستمرار على القيادة. . . يجب أن يكون الأمر مرهقًا عقليًا للغاية.
كما أن عملية تثبيت الاحتكاك لا يتم التعرف عليها في الغالب. نادراً ما يُسأل المرشحون للمناصب العليا عن كيفية تخفيف الاحتكاكات السيئة أو إضافة عقبات لإبطاء عملية اتخاذ القرار المتسرعة. بدلًا من ذلك، “يستمرون في إضافة المزيد والمزيد”، كما يقول راو، مما يؤدي إلى ما يسميه الأكاديميان “مرض الإضافة”. وهذا يمكن أن يؤدي إلى “مأساة المشاعات” التنظيمية، حيث يتم تشجيع الأفراد عن غير قصد على إحداث ضرر جماعي.
يقول راو إنه بدلاً من دفع الجميع إلى التحرك بشكل أسرع، يجب على القادة أن يفكروا في أنفسهم كأوصياء على وقت الآخرين. “عندما تشدد على السرعة، فإنك تخلق فقرًا في الوقت في المنظمة. وكلما واجه الناس مجاعة زمنية، يمكن للأشخاص الطيبين أن يفعلوا أشياء سيئة بسهولة.
على النقيض من ذلك، عندما يتم إصلاح الاحتكاك بشكل جيد، فإنه يمكن أن يؤتي ثماره للمؤسسة بأكملها. على سبيل المثال، في غضون عامين من بدء حملة التبسيط، وفرت شركة أسترازينيكا مليوني ساعة، وأعادت استثمار الوقت في تجارب الأدوية وتحسين خدمة العملاء. تمكن سوبرامانيان وفريق أسترازينيكا بعد ذلك من المضي قدمًا في إجراء أخير لإصلاح الاحتكاك. لقد سلموا مهمة التبسيط التي لا تنتهي إلى الأقسام والوظائف الفردية وقاموا بحل مركز التبسيط الخاص بهم تمامًا.
