تقدم شركة Tesla’s Technoking دروسًا حول مراجعات الأداء
افتح ملخص المحرر مجانًا
رولا خلف، محررة الفايننشال تايمز، تختار قصصها المفضلة في هذه النشرة الأسبوعية.
لكي تحافظ على وظيفتك، عليك أن تكون “ممتازًا وضروريًا وجديرًا بالثقة”، وفقًا لإيلون ماسك. ولكن هل يجتاز Technoking of Tesla اختباره الخاص؟
قام الرئيس التنفيذي المستقل لشركة صناعة السيارات الكهربائية والمؤسس المشارك لشركات بما في ذلك SpaceX بالتحريض على الدعاوى القضائية وتحقيقات هيئة الأوراق المالية والبورصات. هناك تحولات مفاجئة بانتظام في الاتجاه في شركاته بسبب أسلوبه الاستبدادي في اتخاذ القرار وثقافة العمل المتطلبة للغاية مما يؤدي إلى الإرهاق الشديد ورحيل الموظفين. قد يستنتج موظفو ” ماسك ” ومستثمروه أن هناك أسبابًا كافية لإرشاده إلى الباب، ولكن لسوء حظهم، فهو الشخص المسؤول.
ومع ذلك، تثير ملاحظات ” ماسك ” سؤالًا أكثر جدية – ما هي الطريقة الصحيحة والعادلة للحكم على أداء العمال؟ وهل يمكنك حقًا القضاء على تحيز المدير؟
غالبًا ما تلجأ الشركات الكبرى إلى مراجعات الأداء لتوفير طريقة منظمة لتقديم التعليقات ومساعدة الموظفين على فهم نقاط القوة والضعف لديهم وتقديم المشورة للتطوير الوظيفي. من الناحية النظرية، فهي فرصة لتقدير ومكافأة العمل الجيد مع تحفيز الموظفين ورفع الروح المعنوية. يمكن للموظفين أيضًا التعبير عن المظالم.
ولكنها يمكن أن تستغرق وقتا طويلا ومرهقة، خاصة إذا لم تكن معتادة على التفكير بشكل هادف بشأن التنمية المستقبلية. في حين أن الشركة قد تسعى جاهدة إلى أن تكون على أساس الجدارة، إلا أن هذه المراجعات يمكن أن تكون ذاتية للغاية وغالباً ما تعكس تحيزات شخصية. لدى المديرين المختلفين طرقهم الخاصة في إجراء هذه المهام، مما قد يؤدي إلى تناقضات بين القوى العاملة.
بيانات غالوب الجديدة تكشف. وافق 2 في المائة فقط من رؤساء الموارد البشرية من شركات فورتشن 500 الذين شملهم الاستطلاع من قبل مجموعة الاستطلاع والاستشارات بقوة على أن نظام إدارة الأداء لديهم ألهم الموظفين للتحسين. وكان الموظفون سلبيين بنفس القدر، حيث قال واحد فقط من كل خمسة أن المراجعات كانت شفافة أو عادلة أو أدت إلى أداء أفضل.
ليس من المستغرب أن العديد من أعضاء النقابات لا يثقون في تقييم الأداء. ومن غير المرجح أن يتعجل المديرون المترددون والعرضيون – وهم نسبة مذهلة من المجموع وفقا لمعهد الإدارة المعتمد – في القيام بذلك أيضا. واستجابة لذلك، تختار بعض الشركات استبدال المراجعات بعمليات مراجعة متكررة وغير رسمية بين المديرين والموظفين.
ولكن حتى عندما ألغت المنظمات تقييمات الأداء، فقد وجدت أن هناك حاجة إلى شكل من أشكال التقييم السنوي الموثق لمساعدتها على اتخاذ القرارات بشأن قضايا مثل الترقيات وزيادة الأجور، حسبما يظهر بحث أجرته شركة ماكينزي. وهذا يعني أنه في المؤسسات الكبيرة على وجه الخصوص، لا توجد طريقة لتجنبها تمامًا.
يقول توماس تشامورو بريموزيتش، عالم النفس التنظيمي والخبير في تحليلات الأفراد: “ربما يكون هذا هو أهم شيء يجب إصلاحه عندما يتعلق الأمر بإدارة الأفراد”. “إذا كنت لا تستطيع حقًا تقييم أداء الفرد دون درجة معينة من الموضوعية، فلن تتمكن من القيام بأي شيء آخر ذي معنى فيما يتعلق بإدارة الشركة بشكل جيد.”
لقد قام باستعراض قائمة تتضمن توظيف الأشخاص المناسبين وترقيتهم، وتوزيع المكافآت، واكتشاف الجيل القادم من القادة، وبناء فرق ناجحة. يعد النظام الموضوعي ضروريًا أيضًا للتنوع في مكان العمل حيث قد يجد الأشخاص من خلفيات غير تقليدية صعوبة في التنقل في هيكل غير رسمي.
تطرح معظم نماذج تقييم الأداء التي تقدمها الشركات على المديرين أسئلة واسعة النطاق حول موظفيهم. ثم يقوم الرؤساء بملء تقييماتهم وانتقاداتهم وملاحظاتهم الأخرى. وهذا النهج المفتوح هو المسؤول جزئياً عن هذا التحيز. إن وضع معايير موضوعية للرؤساء للحكم على العمال، والتي تتضمن أهدافًا شخصية وجماعية محددة وإشراك الموظفين أنفسهم، يمكن أن يساعد في تحقيق تقييمات أكثر صدقًا وشفافية.
ومن المهم أيضًا تشجيع بيئة ردود الفعل حيث تتم المناقشات مع الموظفين بشكل متكرر أكثر مما كانت عليه في نهاية العام أو ربع السنة. يجب على المديرين أن يكونوا متعاطفين، وفضوليين، ومنفتحين على النقد وأن يستخدموا المراجعات كوسيلة لتغيير ممارساتهم.
“إن إدارة الأداء التقليدية لم تنجح أبدًا، حيث تقوم بتحديد الأهداف في بداية العام وتراجعها في النهاية. يقول بن ويجيرت، مدير الأبحاث والاستراتيجية في ممارسة إدارة مكان العمل في جالوب: “نحن في عالم ديناميكي تتغير فيه الأمور باستمرار”.
ويقترح على الرؤساء أن يهدفوا إلى إجراء “محادثة واحدة هادفة للتعليقات في الأسبوع”. يمكن للمديرين مناقشة أولويات الموظف، وما هو الدعم الذي قد يحتاجه، أو التعرف على العمل الجيد، أو التحقق من رفاهيتهم، أو إجراء محادثة صعبة لضمان عدم تفاقم المشكلة. “هذا هو المفتاح للقيام بعمل جيد. إنها عملية ومحادثة مستمرة حيث يتم إجراء تعديلات مستمرة على الأهداف. كل هذا ينتهي بعد ذلك في مراجعة نهاية العام حيث لا ينبغي أن يكون هناك أي مفاجأة.
قد يرفض القراء فكرة مثل هذه التفاعلات المتكررة، ولكن إذا كان المديرون أكثر انسجاما مع موظفيهم، فربما تتحسن العلاقات في مكان العمل وأداء الفريق. وإذا لم تسير الأمور على ما يرام، فهناك إنذار مبكر.
أما بالنسبة إلى ماسك، فمن الواضح أن مراجعات الأداء هي طريق ذو اتجاه واحد. وكما قال عنه أحد مستخدمي Reddit الأسبوع الماضي: “[You] لا يمكن استبدالك كرئيس تنفيذي إذا قمت بطرد الجميع.
anjli.raval@ft.com
