الفشل هو سمة، وليس خطأ، في الأعمال الديناميكية

افتح ملخص المحرر مجانًا

رولا خلف، محررة الفايننشال تايمز، تختار قصصها المفضلة في هذه النشرة الأسبوعية.

يحب وادي السليكون الاحتفال بالفشل باعتباره حضانة للنجاح. وهذا أمر جيد بالنظر إلى أن الفشل سمة مشتركة في عالم الشركات الناشئة. نحو 90 في المائة من الشركات الناشئة تفشل – حتى في الأوقات الجيدة. “افشل بسرعة، افشل كثيرًا”، هي عبارة غالبًا ما تمر على شفاه المؤسسين.

أدى فصل الشتاء الأخير لرأس المال الاستثماري، الذي شهد انخفاض التمويل العالمي بنسبة 61 في المائة بين عامي 2021 و2023، إلى موجة جديدة من وفيات الشركات. وقد قامت شركة البيانات CBInsights بتتبع 483 شركة ناشئة فاشلة في الآونة الأخيرة وحددت عدة أسباب وراء زوالها: نفاد الأموال النقدية (وهي ليست فكرة جيدة على الإطلاق)، وتفوق المنافسين عليها، والمؤسسين و/أو المستثمرين المتناحرين، والإرهاق والإرهاق. تشير أساطير الوادي إلى أن مثل هذه الإخفاقات يمكن أن تكون “لحظة تعلم” تعلم رواد الأعمال المرنين أن يكونوا أكثر ذكاءً في المرة القادمة. “النجاح معلم رديء”، كما قال بيل جيتس، المؤسس المشارك لشركة مايكروسوفت، ذات يوم. “إنه يغري الأشخاص الأذكياء إلى الاعتقاد بأنهم لا يستطيعون الخسارة.”

ومع ذلك، هناك عيبان في هذه النظرية المغرية. أولاً، يميل هذا النهج إلى تجاهل الأضرار الجانبية والتكلفة البشرية المترتبة على الفشل. لا أحد يحتفل بفشل شركة مثل بورصة العملات المشفرة الاحتيالية FTX، التي شهدت دخول مؤسسها سام بانكمان فريد إلى السجن، على الرغم من أنها كانت بمثابة “لحظة تعلم” من نوع مختلف بالنسبة للمستثمرين. نادرا ما نسمع من أولئك الذين ليس لديهم فصل ثان. الفشل يمكن أن يدمر صحة الناس وثرواتهم وعلاقاتهم، ويدمر حياتهم. آخر شيء يريد العديد من المؤسسين الفاشلين القيام به هو العودة إلى رحلة الملاهي.

ثانيًا، نحن نميل إلى المبالغة في عدد المرات التي يؤدي فيها الفشل إلى نجاح لاحق. أشارت دراسة مثيرة للاهتمام هذا الصيف من جمعية علم النفس الأمريكية إلى أن فوائد الفشل مبالغ فيها. قالت لورين إسكريس وينكلر، المؤلفة الرئيسية والأستاذ المساعد في جامعة نورث وسترن: “يتوقع الناس أن النجاح يتبع الفشل في كثير من الأحيان أكثر مما يحدث بالفعل”.

يمكن أن يؤدي الفشل إلى تقويض الحافز والثقة ولا يؤدي دائمًا إلى تصحيح الأشخاص لأنفسهم. في معظم المجالات الأخرى، نفترض أن السلوك الماضي يعد مؤشرًا جيدًا للسلوك المستقبلي. ويتساءل مؤلفو البحث: لماذا نفكر بشكل مختلف عندما يتعلق الأمر بالفشل والنجاح؟

ومع ذلك، في اعتقادي أن هناك شيئاً ملهماً في استعداد وادي السليكون للمراهنة على الإخفاقات المحتملة، حتى ولو اتفق الجميع على أن تجنب الفشل هو الأفضل. يعتمد التقدم الاقتصادي على خوض الأشخاص الجريئين للمجازفات وتطبيق التكنولوجيا بطرق جديدة للقيام بأشياء مختلفة، وأحياناً مجنونة. إن التقرير الذي صدر هذا الأسبوع عن رئيس الوزراء الإيطالي السابق ماريو دراجي حول كيفية تعزيز القدرة التنافسية لأوروبا يحتوي على العديد من العلاجات التكنوقراطية القيمة والتي ينبغي تنفيذها بسرعة. ولكن كان ينبغي له أن يؤكد على التغيير الثقافي والتسامح مع الفشل، وهو أمر ضروري لتحفيز المزيد من المشاريع المجازفة.

ويمكن لصناع السياسات الأوروبيين أن يتعلموا الكثير من مقالة أقصر بكثير كتبها مستثمر التكنولوجيا بول جراهام، الذي ميز مؤخرًا بين ما أسماه وضع المؤسس، في الأيام الأولى لأي شركة ناشئة، ونمط المدير، عندما يصر المستثمرون على أن “الكبار” “إنها ضرورية لتوسيع نطاق الأعمال التجارية. واستنادا إلى تجربة العديد من المؤسسين، قال جراهام إنه كان من الخطأ في كثير من الأحيان أن تتحول الشركات بسرعة كبيرة من الأول إلى الثاني. تحتاج الشركات إلى الحفاظ على ثقافة المجازفة العاجلة والتجريب التي تميز وضع المؤسس.

ومن الواضح أن وضع المدير ينطبق على الشركات الكبرى، حيث يكون الابتكار المتزايد هو القاعدة والابتكار المدمر هو الاستثناء. ويمكن القول إن هذه هي العقلية الافتراضية لكثير من الشركات الأوروبية. والمثالي بطبيعة الحال هو الجمع بين أفضل ما في كلا الوضعين: نطاق وقدرات شركة كبيرة وروح ومرونة شركة صغيرة، كما كتب مؤسس أمازون، جيف بيزوس. من أجل البقاء في عصرنا الرقمي سريع التغير، تحتاج حتى شركة ضخمة مثل أمازون إلى الاحتفاظ بعقلية تجريبية مهووسة بالعملاء في اليوم الأول.

ويصبح هذا الأمر صعباً بشكل خاص عندما تتغير هياكل الحوافز في الشركات الكبرى، وعندما تتدخل بيروقراطية الشركات وسياساتها، وتصبح الرواتب والمكافآت المنتظمة أكثر أهمية من الأسهم. ويؤدي هذا في كثير من الأحيان إلى إعطاء الأولوية للحد من المخاطر على حساب تعظيم المكافآت، وهو ما عبر عنه رجل الاقتصاد جون ماينارد كينز بشكل مثالي: “تعلمنا الحكمة العالمية أن فشل السمعة على نحو تقليدي أفضل من تحقيق النجاح على نحو غير تقليدي”.

تكمن عبقرية وادي السيليكون في أنه يحتقر الفشل التقليدي ويحاول خلق مساحة آمنة للنجاح غير التقليدي. ويتعين على المزيد من الشركات، وخاصة في أوروبا، أن تعيد تبني نمط المؤسس هذا.

john.thornhill@ft.com