كيف نجح الأبطال الخارقون في سلسلة التوريد في الحفاظ على تدفق التجارة العالمية

افتح ملخص المحرر مجانًا

رولا خلف، محررة الفايننشال تايمز، تختار قصصها المفضلة في هذه النشرة الأسبوعية.

ويشيد الجميع بمديري سلسلة التوريد الدولية، أبطال الاقتصاد العالمي. وقد أدت مرونة شبكات القيمة التي تحرسها وترعاها هذه الشبكات عملاً رائعاً في تحدي الانهزامية واسعة النطاق بشأن العولمة في السنوات القليلة الماضية. لقد فشل نظام التجارة العالمي في السلع في الانهيار بشكل واضح؛ وقد تعافى النمو العالمي.

وأدى الوباء إلى فرض عمليات إغلاق أبقت المستهلكين وعمال التجزئة في منازلهم، كما أدى كوفيد-19 والغزو الروسي واسع النطاق لأوكرانيا وهجمات الحوثيين في البحر الأحمر إلى توقف الإنتاج وعرقلة الشحن. وبطبيعة الحال، تسببت التوترات التجارية والجيوسياسية المتزايدة في إحداث احتكاكات بسبب التعريفات الجمركية وقيود التصدير، وخاصة من الولايات المتحدة.

وعلى المستوى الكلي العالمي، قد تبدو هذه الصدمات وجودية، ومن المؤكد أن الجهود الحثيثة التي تبذلها الحكومات لفصل الاقتصادات من خلال الحواجز التجارية والتكنولوجية يمكن أن تخلف تأثيرات متزايدة.

ولكن على مستوى الشركة، تؤدي مثل هذه الصدمات ببساطة إلى خلق مجموعة من المشاكل التي يتعين حلها، ويفضل أن يكون ذلك من خلال المرونة المسبقة في مواجهة الاضطرابات، أو في حالة الفشل في ذلك، من خلال إيجاد أفضل الخيارات التالية للوضع الراهن. إن مديري سلسلة التوريد مدعوون إلى الحفاظ على النظام في الكون – وهو ما يعادل اللوجستيات دكتور هوعلى الرغم من السفر في الفضاء بدلاً من الزمان وعبر الحدود بدلاً من الكواكب.

على سبيل المثال، كان الانخفاض الحاد في حركة الحاويات عبر قناة السويس بمثابة أخبار سيئة بالنسبة لشركات الشرق الأوسط الصغيرة التي تقوم بالشحن إلى البحر الأبيض المتوسط. بالنسبة للتجارة واسعة النطاق بين آسيا وأوروبا، أدى السفر حول أفريقيا إلى إطالة أوقات الرحلات وتكاليفها، لكن في المجمل ثبت أنها أقل من كارثية.

ومن الأمثلة الواضحة على الشركات المتعددة الجنسيات التي تعتمد على سلاسل التوريد المضبوطة بدقة شركة الأثاث السويدية العملاقة إيكيا، التي تعمل في 63 دولة ومنطقة من خلال نظام الامتياز. تلقت شركة إيكيا ضربة غير سارة من مزيج كوفيد والحرب في أوكرانيا، مما أجبرها على رفع الأسعار والتأثير سلبا على الأرباح. ولكن منذ عام 2022، تم خفض الأسعار مرة أخرى.

وإلى حد ما، فإن نموذج إيكيا معزول عمدا عن صدمات سلسلة التوريد. وخلافاً للملابس أو الأجهزة الإلكترونية، فهي ليست تجارة مراجحة لمسافات طويلة تتطلب عمالة عاملة، حيث يتم إنتاجها بتكاليف زهيدة في آسيا وبيعها في أوروبا والولايات المتحدة. ومن المؤكد أنه كانت هناك في بعض الأحيان مشاكل خطيرة تتعلق بمستويات المخزون كنتيجة مباشرة للوباء. لكن النمط الأساسي للعمل استمر.

أخبرني جون أبراهامسون رينغ، الرئيس التنفيذي لشركة إنتر إيكيا، التي تمتلك العلامة التجارية إيكيا وتصمم المنتجات: “تمثل أوروبا نحو 70 في المائة من مبيعاتنا، ونحو 70 في المائة منها يتم إنتاجها في أوروبا نفسها”. ويعوض الإنتاج الآلي بشكل كبير العمالة الأوروبية الأكثر تكلفة ويجعلها أكثر مرونة في مواجهة نقص العمالة.

تعد شركة إيكيا واحدة من أكبر مستخدمي الأخشاب الطبيعية في العالم، وتحصل على معظمها من بولندا ودول البلطيق والسويد. أدت حرب أوكرانيا إلى قطع 11 في المائة من إجمالي إمداداتها من الأخشاب التي كانت تأتي من روسيا وبيلاروسيا، لكن الشركة اشترت المزيد من أماكن أخرى وغيرت مزيج الأخشاب الذي تستخدمه.

إنها تحمل نطاقًا ضيقًا نسبيًا وموحدًا عالميًا من خطوط الإنتاج، مما يقلل من تعقيد إجراء التغييرات. وبدلا من شراء المنتجات من السوق الفورية، لديها نحو 750 موردا مباشرا، توقع معهم عقودا طويلة الأجل. لقد أبقت بعض هذه الشركات واقفة على قدميها من خلال تقديم التمويل عندما تعرضت لصدمة كوفيد.

كما أن مصادر عمليات إيكيا في منطقة آسيا والمحيط الهادئ تقع بشكل رئيسي في تلك المنطقة. وفي السوق الرئيسية للتوسع، وهي الأمريكتين، يتم إنتاج 10 في المائة فقط من منتجاتها محلياً، لكنها تعمل جاهدة لزيادة هذه النسبة. وسيكون للإنتاج المحلي أيضًا فائدة حماية شبكة قيمته من التوترات التجارية المتجددة، على سبيل المثال إذا قامت الولايات المتحدة بزيادة التعريفات الجمركية على الواردات من الصين أو أوروبا. لكن رينغ يقول إن الشركة ستعتمد مصادر إقليمية على أي حال.

يقول: “نحن ننظر باستمرار إلى سلسلة التوريد لدينا من حيث ما نحتاج إلى إنتاجه عالميًا وإقليميًا ومحليًا، ولم يتغير ذلك كثيرًا نتيجة لفيروس كوفيد أو الصراع في أوكرانيا”. وبقدر ما تقوم شركة إيكيا بشحن المنتجات لمسافات طويلة، فإنها تحتفظ بمخزون أعلى للتعامل مع الاضطرابات مثل انسداد قناة السويس: مرة أخرى، أمر مزعج ولكنه ليس قاتلا.

من ناحية أخرى، نظرًا لاعتمادها بشكل كبير على منافذ بيع الطوب وقذائف الهاون (أو الصلب والخرسانة)، تضررت شركة إيكيا بشدة من تأثير عمليات الإغلاق التي فرضها فيروس كورونا على تجارة التجزئة. هناك اضطر النموذج إلى التغيير. يقول رينغ: “لقد رأينا خللًا كبيرًا في سلسلة التوريد عندما ضرب فيروس كورونا. انخفض التوفر وأغلقنا أكثر من 300 متجرًا في غضون أسبوعين. لكن الأعمال تحولت إلى التجارة الإلكترونية، من 5 في المائة من إجمالي المبيعات إلى 25 في المائة، ولم تتراجع منذ ذلك الحين.

لقد تعرضت إيكيا لصدمة، واستأنفت التوسع وأجرت تعديلات دائمة عند الحاجة. ومشاكلها ليست مماثلة لتلك التي تواجهها الشركات المتعددة الجنسيات الأخرى، وفي بعض النواحي طبيعة العمل تجعلها أقل عرضة للاضطرابات من معظم الشركات. ولكن مع ذلك، تظل تجربتها جزءًا من ظاهرة عالمية حيث يمكن للمرونة على مستوى الشركة، والتي تتكرر عبر آلاف الشركات، أن تجعل الصدمة العالمية الإجمالية أقل ضررًا مما تبدو للوهلة الأولى.

alan.beattie@ft.com